CEO为啥对下属表示不近人情？

　　空乘人员罢工之后的某天，在大英航空公司返回伦敦的飞机上，一位员工说道：“我们知道公司现在正在面临困境，我们也很愿意提供帮助。但是，难道他们不知道表扬比恐惧更管用吗?”我在美国的时候，也从其他员工嘴里听到过类似言论，因为在美国，如果请病假的话，会受到一定的处罚。肯定其它行业的员工也说过类似这样的话。

　　从经验上来说，这样的说法是对的，但是对高管来说，肯定很难做到。这种言论的真实性和实际操作将会面临的困难，是非常重要的两个因素。

　　根据著名的学习理论家B.F.Skinner的理论，持续的研究已经表明，如果要让更多的人按你的想法做事，正向强化，比如说奖励正确行为，比起惩罚错误的行为更加有效。事实上，O.C. Tanner，这家同时销售装饰品和公司奖励表彰方案的公司，在《胡萝卜原理》(The Carrot Principle)一书中描写了奖励的重要性。这本书根据实际调查研究资料，告诉我们要如何才能让表彰更有效。很多人，比如说内布拉斯加大学(University of Nebraska)的管理学者Fred Luthans，就已经把这本书视为必须要读书籍之一。你会得到很多证据，以证明运用Skinner的理论是非常正确的决定。

　　如果现在已经有这么多或虚或实、非常系统的证据来支持表扬和仁慈政策所起到的作用，而且其中有一些只是一些基本常识，为什么这种政策却不能得到广泛采用呢?在海军史教授Zachary Shore的新书《失策：为什么聪明人总是办傻事》里，我们找到了答案。Shore描述了一种他称之为“暴露焦虑”的现象，具体就是指害怕被别人认为是 “差的。”他注意到，不仅仅只是恐惧，许多人都认为，如果他们不表现得强势一些，就会被其他人占了上风，他们就会被别人认为是很差的、很没骨气的，所有这些特征都不是一个领导者应该有的。

　　你在工作中随处可见这样的现象。管理行为和组织行为有时候会被视为“软”主题。我认为，这可能是相对于那些经济、财务和会计等“硬”主题来说的。在我过去的教育经历和培训经历里，当我说到一个公司对员工采取一种积极的、包容性强的政策，并且非常看重打造公司文化时，得到的反映总是一样的。具体例子有肾透析仪器提供商DaVita，还有Kimberly-Clark在Andean地区的销售，后者在四年时间里，销售量翻了一番，利润是原来的三倍。这种方法看起来比较柔软、柔和，没有执行官们想要的强硬效果。

　　在这里，社会心理学又有一些重要的见解。我们用来衡量他人的两个基本准则是能力和有人情味。但就像哈佛商学院教授Teresa Amabile在一篇名为《聪明，但是残酷》的文章中说的那样，问题就是我们通常都把能力和有人情味视为互相排斥的两个因素，也就是说有人情味的人通常不是那么聪明、或者不是那么有能力。

　　你可能会认为这些看法不会对CEO们产生任何影响，因为他们已经处在公司高层了，他们应该不会为他们的公众形象感到担心，所以应该会花更多精力在考虑如何为股东们创造价值上，因此，他们会用一种更能激发员工生产力、调动积极性的方式管理整个公司。但是 CEO们同样也会关心他们的同僚们会怎么看他们，所以，他们在权衡之后，他们还是会表现出与他们位置不相称的强势和不近人情，而不会表现出他们丰有人情味的一面，所以也不会经常表扬和表彰他们的员工。

　　要避免重复犯这样的错误也不是不可能的，同样大家也不是注定要犯这样的错误，这就是我写这篇专栏的原因，目的就是为了让你做得更好。既然你已经知道了表扬与惩罚相比，更有效率的两个证据，同时也知道了要把这种理论付诸实践要面临的心理障碍，你就应该鼓起精神，应该像那首歌里唱的那样，“试着温柔一点。”